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互联网创新的灰度法则

发布时间:2020-02-03 10:08:50 阅读: 来源:衣帽架厂家

●在互联网时代,谁也不比谁傻5秒钟,如果你的创新跟不上产业更新的速度,你可能随时被超越。

●容忍失败,允许适度浪费,鼓励内部竞争内部试错,不尝试失败就没有成功。

●创新不是原因,而是结果;创新不是源头,而是产物。套用那句老话“创新是长出来的,而不是绑出来的”。

互联网素来是一个制造“神话”的行业。

当谷歌、推特、脸谱、Groupon等美国同行们一波波上演着“小虾米崛起成为大鲨鱼”的时候,中国的互联网领域,却维系着多年不变的百度、腾讯、淘宝“三大”与新浪、网易、搜狐“三小”的市场版图。

中国互联网领域虽然热闹风光,先后有一批新秀出现,但最终留下的、还在呈良好发展态势的凤毛麟角,而能撼动“三大三小”格局的,目前并无一家。

为什么最具有创新力的互联网领域,在中国再难以实现创新?

腾讯CEO马化腾近日总结了腾讯创立14年在创新方面累积的经验,并将其归纳为“灰度法则”。本刊记者邀请了财讯传媒集团首席战略官段永朝对“灰度法则”进行了解读,并用历史上那些成功或失败的企业案例来进行说明,希望能对中国互联网的创业者们有所启示。

“灰度法则”:在互联网时代,产品创新和企业管理的灰度意味着时刻保持灵活性,时刻贴近千变万化的用户需求,并随趋势潮流而变。在保持企业的正常有效运转,又让创新有一个灵活的环境之间;在创新不被扼杀,又不会走进创新的死胡同之间,要找到最合适的平衡点。

解读:灰度,非黑也非白。华为创始人兼总裁任正非首先提出“灰度”管理一词,他认为,在内部管理上要讲求“妥协和宽容”。马化腾将“灰度”延伸到产品创新领域。在中国互联网产品创新领域存在两种极端,崇尚技术与营销至上。“灰度法则”强调创新要超越这两种极端。

马化腾从七个维度解释了“灰度法则”的具体做法。这七个维度是需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、进化度、创新度。

需求度:用户需求是产品核心。

解读:“现代管理学之父”彼得·德鲁克说过,企业的创新必须永远以市场为焦点。如果只是把焦点放在产品上,虽然能创造出“技术的奇迹”,但只会得到一个令人失望的报酬。产品研发中最容易犯的一个错误就是:研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护,认为这是他的心血结晶。有时候开发者设计产品时总觉得越“厉害”越好,但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么,因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害、而用户不需要的东西,那就是舍本逐末了。

案例:马化腾自曝,腾讯曾经在这上面走过弯路。现在很受好评的QQ邮箱,以前根本不被市场认可,因为对用户来说非常笨重难用。后来,腾讯只好对它进行回炉再造,从用户的使用习惯、需求去研究,究竟什么样的功能是他们最需要的?在研究过程中,腾讯形成了一个“10/100/1000法则”:产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨,但很管用。

速度:快速实现单点突破。

解读:互联网产业总是有很多推陈出新的技术与商业模式,有人说“互联网的7年就相当于其他产业的100年”。在互联网时代,谁也不比谁傻5秒钟,如果研发者的创新跟不上产业更新的速度,研发者就随时可能被超越,这就要求研发者“小步快跑,快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的,但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题,不到一年基本就把作品打磨出来了,自己也就很有产品感觉了。

案例:追求完美一直是索尼文化的核心部分。 1997年,索尼已经研发出类似于iPod那样的MP3产品,但这款产品并没有被索尼向市场推出。因为索尼一直在试图解决 “数字版权保护”的问题。索尼不想自己的MP3成为盗版音乐盛行的罪魁祸首。几年后,苹果凭借iPod席卷了全球,并逐步成为个人影音消费领域的霸主。而当年索尼担心的“数字版权保护”问题至今也没有得到解决。

灵活度:敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化,主动变化比应变能力更重要。

解读:互联网生态的瞬息万变,通常情况下我们认为应变能力非常重要,但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员,如果能够更早的预见问题、主动变化,就不会在市场中陷入被动。

案例:当腾讯的产业日益壮大时,“大企业病”也开始困扰腾讯。因此,不久前,腾讯提出“让大企业重塑小公司精神”。当然不是要把大企业从规模上缩小,而是要像小企业那样灵活、敏锐、创新。腾讯将原来的“业务系统制”升级成了“事业群制”,其取向在于发挥互联网“聚焦、快速、灵活”的优势,在事业群内充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”的特点。同时各事业群间服务的核心用户以及共享基础服务平台,力求充分利用“大公司”的资源平台整合优势。其实这是在构建大小结合双层结构,即“大平台优势、小公司精神”。

冗余度:容忍失败,允许适度浪费,鼓励内部竞争内部试错,不尝试失败就没有成功。

解读:这有点像硅谷精神。创新意味着风险,有风险就一定会有失败。只有在宽松的环境下才能产生足够的创新。所以,对于一家企业来说,容忍失败,才会产生创新的火花。在资源许可的前提下,即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的,只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。

案例:腾讯的微信在市场上是个成功的产品,目前微信的注册用户已经超过1亿,远超行业内的其他竞争产品。其实在腾讯内部,先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件,每个团队的设计理念和实现方式都不一样。他们之间有了相互竞争,有了压力,才有了最后受到了更多用户青睐的微信。

开放协作度:最大程度地扩展协作,互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新。

解读:如果将互联网比作大海,过去那众多的网站就是汪洋大海中的一个个小岛,这些小岛星罗棋布,彼此之间没有桥梁链接。但随着web2.0的兴起,这种封闭的状况渐渐发生了变化。web2.0,作为一个“用户创造内容,用户使用内容”的新时代,每天都在产生着大量的信息。随着时间的推移,这些信息开始慢慢地流动起来。对创业者来说,如何利用好平台开展协作,是一个值得深思的问题。以前做互联网产品,用户要一个一个地累积,程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。但平台创业的趋势出现之后,大平台承担起基础设施建设的责任,创业的成本和负担随之大幅降低,大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。

案例:2007年5月,Facebook(脸谱)在创立第三年推出了开放平台,将其API接口向第三方开发者开放,允许第三方开放者将应用以及产品放在Facebook平台上推广。不到一年,大约有40万位开发者的2.4万种应用出现在其平台之上,并且每天还会有约140项新的应用程序出现。这个创新性的商业模式拓展了Facebook的功能,一年后Facebook已经拥有8000万用户和超过150亿美元的市值。2008年6月3日,Facebook再次宣布,为让软件开发者更全面地理解整个Facebook平台,更容易地为自己的社交网站开发应用软件,将开源其平台上代码和应用工具。又过了一年,Facebook取代Myspace成为美国第一大社交网站。

进化度:构建生物型组织,让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力。

解读:一个企业该以什么样的形态去构建它的组织,决定了它能容忍什么样的创新。过去流行的大多数企业组织结构是传统机械型组织。在传统机械型组织中,一个不同以往的创新很难获得足够的资源和支持,甚至会因为与组织战略等相冲突而被排斥。在传统机械型组织中,很多创新难以找到生存空间。而马化腾认为,新型的企业组织结构应该是生物型组织。企业需要像自然界的生物一样,各个方面都具有与生态系统汇接、和谐、共生的特性。它是真正有活力的生态系统,外界看起来似乎是混乱和失控,其实是组织在自然生长进化、在寻找创新。进化度实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。

案例:柯达是胶片影像业的巨头,也是数码相机的发明者。 1975年,柯达发明了全球第一台数码相机;1991年,它又与尼康合作推出了一款专业级数码相机。但是,由于担心主业胶卷的销量和利润受到影响,柯达的决策者一直未敢大力发展数字业务。直到2000年,佳能、索尼、尼康、三星等数码企业纷纷杀入这一领域,数码相机市场开始呈现高速增长的态势。而这一年,发展缓慢的柯达数字产品只卖得30亿美元,仅占其总收入的22%。到了2002年,柯达的竞争对手日本富士公司的产品数字化率已达到60%,柯达却只有25%左右。后面的故事大家就都知道了。全球彩色胶卷的需求量以每年25%的速度下滑,柯达在数字产品领域却再也追不上对手,最后轰然倒地。

创新度:创新并非刻意为之,而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。

解读:如果一个企业已经成为生态型企业,开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高,创新就会源源不断涌出。从这个意义上讲,创新不是原因,而是结果;创新不是源头,而是产物。套用那句老话 “创新是长出来的,而不是绑出来的”。

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